近日，本就已经乱成一团的集运市场，再度爆出一则“旧闻”。

据悉，为了吸引更多大货主，马士基将宣布从11月1日起只处理直接托运人的货物，从而减少货代对他们航运服务业务的参与。马士基建立了一个只开放该公司航运服务的单一平台，便于货主在平台上直接进行订舱，并提供“门到门”的服务。他们声称这将简化运输，并为BCO（Beneficial Cargo Owner）提供更大的供应链可视性和透明度。无独有偶，10月25日，马士基也将主旨为“端到端整合供应链能发挥巨大优势”的广告精准投放小圈的朋友圈中。

马士基朋友圈广告

随即，马士基表示“货代一直是并将继续是我们最大的客户群之一”。他们解释称，由于目前市场混乱，特别是在一些特殊的航线（亚洲-北美，亚洲-欧洲）上，供应链的稳定性大不如前，他们已经无法满足一些货代客户的需求。但是，货代仍然可以在网上以及在其他40多条可用的贸易通道上开展业务。马士基也将继续致力于完善产品组合，以便未来能够更好地服务客户。

但这个回应并未平息争议，市场上依旧产生了众多控诉。

货运代理协会的 Clecat 表示，如果世界上主要承运人不向货运代理在内的一些客户提供服务，这可被视为“滥用其市场主导者地位”。

Port Everglades业务发展高级经理Robert Barceló表示：“佛罗里达州拥有1,000 多家货运代理和 NVO，但 BCO 并不是特别丰富。长期以来，这是一个由货运代理主导的市场。疏远这样一个关键群体可能会产生不可预测的结果，尤其是在拉丁美洲市场。”

EFM Global的Elton Tan则从更长远的角度表示：“航运服务只是整个物流和供应链的一部分。托运人将继续使用货运代理，因为货运代理大多是灵活的；我们在世界各地建立了自己的办事处网络，为每个托运人或收货人提供量身定制的定制服务。”

即便“群起而攻之”，但是期望对全程产业链的掌控已成为马士基战略转型的重要一步，“开弓没有回头箭”，市场上的声音似乎并不能动摇马士战略转型的决心。

战略转型后，马士基集团业务分为海运、物流与运输、码头与运输四大板块。据了解，海运业务作为供应链战略的核心，马士基每年海运运量超1200万FEU，长期和短期合同之间的比例大约为45：55。目前来看，物流与运输服务寻求通过集成物流产品满足客户在其供应链各个环节的需求，通过数字平台实现的关键产品包括卡车和铁路的陆上运输、拼箱、拆箱和配送仓储、配送服务、仓库运营、海关经纪服务、空运代理、货物保险等服务，还包括冷链物流和电子商务物流以及针对区块链平台 TradeLens 的垂直特定解决方案。

有了上述的战略构想，就不难理解马士基近来的一些收购行为了。9月15日，马士基宣布收购葡萄牙初创公司HUUB，这是一家专门提供B2C仓储技术解决方案的企业，这也是马士基今年在电子商务领域的第三次收购，此前的两次收购于8月6日同时宣布，收购了总部位于美国、专注于美国B2C包裹速递和B2C配送服务的物流公司Visible SCM。此外，马士基还宣布有意收购总部位于荷兰、专注于欧洲B2C包裹速递服务的物流公司B2C Europe。这两家公司都是电商物流行业中的领军企业。随着三次收购的开展，将增强马士基电商物流的能力。

而在进行“招兵买马”之前，马士基已经推出了线上订舱平台spot，这个订舱平台的Solgan“是一种更简单而顺畅的订舱方式，一次订舱即囊括海陆需求”，不仅提供海运服务，也囊括了陆上的物流服务。据了解，前期通过spot订舱可以获得更为稳定的舱位服务，从而将一部分流量引至线上平台。

Maersk订舱平台 Spot的承诺

我们以“订机票”这项服务来做一个类比，在艺龙、携程、飞猪这样的线上订票平台并未诞生前，代理机票业务的是线下旅行社，中间商赚差价，订票需到现场都很难使人获得良好的客户体验。当艺龙、携程这些第三方平台发展得如火如荼后，航空公司发现不能将这一部分的权利全部让渡，又都推出了自家的订票APP、小程序，并以更低的价格，更便捷的订退票方式去赢得客户。

回到海运市场，马士基的目标当然不是传统的小型货代，而是像C.H.ROBINSON（罗宾逊物流）、Kuehne+Nagel（德迅）此类的大型货运代理企业。这些大型货代作为全球最大的 NVOCC 之一，他们与所有主要航运联盟都建立了合作关系，可以为承运人提供大部分货物组合服务，以确保托运人的整柜 (FCL) 和散货 (LCL)/拼箱货物可以顺利运至目的地。

港口圈（ID:gangkouquan） 认为，马士基如果目前只是在亚欧航线等热门航线上试图“摒弃”部分中间商，不失为一种尝试。而且，过去10-15年的时间，海运产品的极度同质化都导致了船公司和货主之间采取了投机的合作模式，面对新冠疫情这样的“黑天鹅”，供应链的韧性面临极度挑战。马士基作为行业领头羊，想要去改变现状，提供更为可靠、可预见和有韧性的供应链服务无可厚非。但是，以下几大问题不可忽视：

一是一旦打造全程物流供应链，就不可避免的与现有客户（货代、报关行、拖车公司）进行竞争，有损与现有客户的亲密关系，如何平衡？

二是从专注海上到渗透到陆地，意味着马士基的战线将进一步拉长，从单一的业务转向更为复杂的业务，为客户提供更为多样的服务，如何拓展管理范围？

三是马士基内部则会面临更复杂、更具挑战性的任务，这是至上而下的转变，团队是否已经做好了应对复杂局面的准备？

获得世界第一大集运公司的名头并不难，难的是数年如一日的保持这个地位。在前有强敌，后有追兵的紧迫感下，实施战略转型已成为马士基必然的一步。