2018年，对于日本海洋联网船务（ONE）来说，既是开篇之年，也是艰难的一年。万事开头难，ONE也算是真真切切地体会到了。人员协调不均、箱量大幅下滑，财务业绩令人失望，“腹背受敌”的ONE急需找到“定海神针”之策略，迅速适应新环境、新变化。

27日，该公司首席执行官Jeremy Nixon召开投资者和媒体介绍会，就目前的运营环境、公司的财务表现，以及未来的盈利策略做了一番阐述。差异化、稳定、结构性改革成关键词。

ONE表示，相比于航运巨头采取成本领先策略或细分市场导向的船公司以“local hero”为主打牌，ONE将自己定义为混合型船公司（Hybrid Carrier）并主张差异化战略，在坚持全球统一品牌——“ONE”的基础上，提高东西贸易航线的竞争优势，增强在THE Alliance的作用，同时专注亚洲市场，加大IT创新，积极参与区块链等新兴技术，优化客户服务。

团队合作、质量、创新是ONE的核心价值观。该公司希望，在可靠性和客户满意度的双维度上实现质量第一。而这一点，与赫伯罗特上周发布2023年战略时强调的“质量第一是我们对客户的终极承诺，也是我们区别于其他竞争对手的重点”，有着相似之处。

关于2018财年的业绩表现，ONE再次强调，根本原因在于低估了运营初期所需的资源，将尽快解决遇到的挑战，在人力资源、系统数据完整度、员工对系统和流程的熟悉度三个方面促进来自3家公司的员工在ONE的协调与融合。

ONE表示，未来几年里，需求增长相对稳定，2019年新船预计交付量偏低，将收紧供需局面。

在ONE看来，中美贸易摩擦、英国脱欧以及燃油价格上涨将是2019财年市场的主要不确定性。

为了改善盈利能力，ONE希望建立一个能够应对市场波动的组织，既稳定初期的挑战，也实现大幅度结构性改革。 

第一阶段，解决初期的困难，主要是在于提高箱量，缓解滞期等问题。第二阶段，结构性改革，主要是“三个优化”、“一个协同”，即货物组合优化、产品优化、组织结构优化，增进协同效益。

产品优化聚焦两大方面，一是夯实网络，与合作伙伴增进亚洲、欧洲支线服务；二是燃油成本下降措施，如有效的航期管理、码头生产效率改善、跨部门的成本节约手段、改善船舶性能。

货物组合优化方面，落实燃油附加费，更新附加费公式，以满足市场新变化；用贡献率高的货物/港口取代贡献率低的货物/港口；从双程贡献的角度，加强收益管理。

组织结构优化方面，推进IT系统成本节约，优化业务流程，精简离岸中心。

ONE预计，三家公司整合将产生10.5亿美元的协同效益，分别是变动成本下降4.3亿美元，比如铁路、卡车、支线、码头以及相关设备方面；行政管理等间接成本下降3.7亿美元，如IT成本、组织优化成本、外包成本等；经营成本下降2.5亿美元，如燃油消耗、产品改良。

在此次的介绍会上，小编注意到这样一句话“Big enough to survive...but still small enough to care”。是的， 当前的ONE，需要成长，更需要耐心和信心，正如ONE的slogan的一样，“AS ONE, WE CAN”，相信即将到来的2019年，ONE能够攻难克艰，步入更加健康的轨道。